О TWI в Toyota

Несмотря на первоначальный упор на улучшения, в первые годы своего существования Toyota, как автомобильная компания, боролась и чуть было не вышла из бизнеса. В 1950 году Toyota столкнулась с серьезным финансовым кризисом и была вынуждена сократить штат на 2146 человек. Киичиро Тойода покинул пост президента компании, чтобы взять на себя ответственность за ситуацию, и его заменил Тайдзо Исида. В качестве контрмеры к текущей ситуации, управление компании в Toyota решило повысить конкурентоспособность и приступили к пятилетнему плану модернизации производственного оборудования. Именно тогда Тайити Оно начал делать свои радикальные улучшения в молодой производственной системе.

Однако менее известным фактом в истории Toyota было то, что в дополнение к пятилетнему плану модернизации своих производственных мощностей, Toyota приступила к осуществлению плана в то же время по повышению квалификации своих руководителей производства. В 1951–1953 годах Toyota внедрила модель обучения в рамках производства (TWI), которая была так успешна в Соединенных Штатах во время войны. TWI обозначила пять основных обязанностей лидера в производстве:

Что касается трех требований к навыкам лидера, TWI имела в своем составе три соответствующих 10-часовых учебных курса, преподаваемых в течение 5-дневного периода. Инструктаж по работе (JI) научил участников, как правильно и методично обучать людей. Методы работы (JM) научили участников, как делать небольшие улучшения в своей повседневной работе. Рабочие отношения (JR) научили участников, как решать рабочие проблемы, связанные с сотрудниками, с использованием четырехэтапной модели.

Все три курса TWI проводились в Toyota с 1951 по 1953 год департаментом обучения компании. Курс JM представляет особый интерес, поскольку это было в первый раз, когда Toyota представила своим руководителям производства (в частности, мастерам) структурированную программу с целью развития навыков и внесения небольших улучшений в повседневную работу.

Как и другие курсы TWI, JM следует простой четырехступенчатой ​​методике для улучшения производства. Как говорилось в оригинальном учебном пособии TWI: «Разработка улучшений не требует изобретательного гения, но требует вопрошающего отношения со стороны руководителя, который знает скрытые нюансы работы. Навыку методов улучшения можно научиться. Это дает возможность огромной экономии за счет более эффективного использования рабочей силы, машин и материалов».

JM не был отправной точкой для производственной системы Toyota. В нем явно отсутствует какая-либо связь с концепциями потока, JIT, встроенного качества, 5S, стандартизированной работы, визуального контроля и множества других методов для улучшения. Это все появилось через несколько лет после того, как Тайити Оно начал улучшать свои механические цеха. Тем не менее, курс TWI JM стал первым структурированным курсом обучения на производстве, нацеленным на руководителей с целью развития базовых навыков и методов, который проводился в Toyota Motor Company.

К сожалению, курс TWI JM долго не продлился в Toyota. Через несколько лет он был прекращен по разным причинам. Однако, он оказал значительное продолжительное влияние на развитие внутреннего курса кайдзен компании Toyota и его содержание. В частности, концепция развития навыков для улучшения, разделение работы с целью изучения, устранение ненужных движений, использование метода 5W+1H (что, почему, где, когда, кто и как) и др. было сохранено и продолжено.