Если смотреть с высоты 10 километров является ли ваша роль директора по развитию или директора по стратегии инвестицией, которые компания делает для достижения своих целей, или уникальным сочетанием вашего таланта, образования и опыта?

Очень многие из нас приравнивают свою работу к нашей ценности как людей, и когда эта ценность ставится под сомнение, мы принимаем это близко к сердцу. Но как только мы осознаем свою роль в качестве инвестиций, нам не только становится легче понять, какой вклад мы вносим в общую картину, но и становится более уверенно вести переговоры с компанией. Вы знаете, какой вклад вносите, и это конкретная сумма в рублях.

Это может вызвать чувство неловкости, особенно у людей, которые ценят нематериальные ценности, такие как отношения или качественная работа. Продолжайте повторять о своём ROI на собраниях, новым коллегам, людям, которые спрашивают, что вы делаете на бизнес-завтраках. Чем чаще вы произносите вслух свой ROI, тем менее реактивным или пугающим кажется вам доказательство своей состоятельности.

Если вы раньше не задумывались о своей роли таким образом, давайте рассмотрим несколько мыслительных упражнений, которые помогут вам определить рентабельность инвестиций.

Ваша рентабельность инвестиций - это ценность, которую создает ваша роль в обмен на вашу зарплату. Чтобы получить полное представление о вашей рентабельности инвестиций, подумайте об этом с точки зрения того, кому вы служите.

Подумайте о том, как вы создаете ценность для:

• Внешних пользователей (или клиентов) вашего продукта или услуги, независимо от того, являются ли они предприятиями (B2B) или частными лицами (B2C).
• Внутренних команд в вашей компании, особенно если вы работаете в централизованной команде, например, в сервисной организации.
• Вашей непосредственной команде, через руководство или поддержку.
• Организации, в которой вы работаете, в целом.

Наличие этой информации, готовой для использования (см. пример на фото), имеет большое значение для получения больше ресурсов, что дает основания для продвижения по службе и повышает долгосрочную безопасность вашей роли.

Проекты, которые не могут напрямую связать свою работу с окупаемостью инвестиций, имеют меньшую безопасность в долгосрочной перспективе. Бюджеты, которые кажутся “пузырящимися”, чрезмерными или расточительными, будут сокращаться по мере взросления организации. Если ваша рентабельность инвестиций не повышается-вы уязвимы.

Проекты, которые могут провести прямую линию от своей деятельности к деньгам, будут обладать большей устойчивостью. Если ваша команда внесёт свой вклад в основное предложение или в продукт, который является конкурентным преимуществом перед конкурентами, вы получите (и сохраните) инвестиции.

Извлекайте выгоду из этой возможности по мере развития бизнеса. Вы можете выделиться как владелец чрезвычайно успешной инициативы с квитанциями. Отслеживание ваших результатов помогает обосновать необходимость продвижения по службе, формирует ваше резюме и является убедительным аргументом в пользу дополнительных инвестиций в ваши проекты😎.

Давайте на мгновение сделаем вас генеральным директором вашей компании. Когда вы анализируете компанию на высоком уровне, учитывая все проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, куда бы вы инвестировали? Цель этого упражнения - связать стратегию с соответствующими инвестициями.

Начнем с примера использования, который многим известен: мир ремонта. Допустим, вам нужно отремонтировать свой дом, чтобы продать его по самой высокой цене, и у вас есть условные 100 000 рублей, которые вы можете потратить на ремонт. Риэлторы говорят вам, что покупатели принимают решение, основываясь на привлекательности кладовок, кухонь и ванных комнат. Ваша стратегия может заключаться в том, чтобы потратить 50 000 рублей на кухню, 30 000 рублей на ванную, а оставшиеся 20 000 рублей потратить на кладовку.

Допустим, у вас был бюджет в 100 000 рублей для инвестирования в организацию — это тот пирог, с которым вы будете работать. Из данных о жизненном цикле своей компании вы знаете, какие проблемы организации необходимо будет преодолеть, и какие цели она, скорее всего, поставит в результате.

• Куда бы вы их вложили? (В каком отделе? Какой проект?)
• Какие результаты вы ожидали бы увидеть (с точки зрения снижения затрат, роста выручки и т.д.)?

Например, если организация пытается выйти на IPO, она может потратить 30 000 рублей на повышение эффективности и операционной деятельности, 40 000 рублей на продажи и 30 000 рублей на разработку функций, позволяющих конкурировать на рынке. Соответственно, результаты, которые они ожидали бы увидеть, - это хорошая маржа, увеличение стоимости компании и рост продаж.

Хотя это простой пример, но это в основном то, что руководители делают регулярно: они делают инвестиции, которые, по их мнению, приведут к достижению поставленных целей. Это, конечно, гипотеза, как и пример здесь. Существует множество способов довести их число до 100, хотя большинство организаций сосредотачиваются на нескольких приоритетах одновременно.

Говоря о приоритетах, при определении ожидаемой отдачи от инвестиций (ROI) — для любой инициативы, а также для вашей собственной роли в бизнесе— вы ориентируетесь на одну из двух тем:

• Увеличение чего—либо - базы пользователей, выручки, валовой прибыли, конвейера.
• Уменьшение чего—либо - затрат, времени, количества сотрудников.

Вот несколько примеров целей высшего уровня, поставленных подразделениями по всей компании. Это даст вам пример рычагов, за которые они могли бы потянуть, чтобы достичь рентабельности инвестиций и конечного результата:

• Отдел продаж формирует команду по работе с клиентами, чтобы повысить их активность.
• Команда маркетологов запускает кампанию по электронной почте, чтобы увеличить количество пользователей.
• Команда разработчиков изменяет процесс внедрения, чтобы уменьшить отток.
• Финансовый отдел сокращает расходы на поездки и развлечения, чтобы увеличить маржу.
• Команда юристов автоматизирует 10 наиболее распространенных форм контрактов, чтобы сократить количество дней до закрытия сделки.
• Формируют Lean-команду, чтобы уменьшить количество дефектов на 10 000 единиц продукции.
• Команда поддержки создает портал самообслуживания, чтобы увеличить скорость отклика на входящие запросы в течение 24 часов.

Теперь, когда вы можете видеть решения и приоритеты компании с точки зрения инвестиций, взгляните на то, как именно ваша роль директора по развитию или директора по стратегии влияет на общую картину😎.

1. Как можно управлять эффективной стратегией?

2. Как выглядит такая управляемая стратегия?

3. Чем управление стратегией отличается от других методов управления?

4. Каковы примеры успешной и неудачной разработки стратегии?

     На эти вопросы можно получить ответы с помощью концептуального мышления😎.

Почему не развиваются компании писали выше,  где первой причиной отсутствия развития в компании значится не выявление противоречий в ней.

На почту пришло письмо с заголовком «Как провести стратегическую сессию для вашей компании?», где по факту зазывали на обучение по данной тематике. Посмотрели краткое описание программы. Очень много противоречий. Если описать метафорически предлагаемый подход к проведению стратсессии и разработке стратегии развития, то предлагают сначала стрелять, а затем выбирать уже цель, в которую стреляют, и целиться. Сами же авторы подхода противоречий не видят. Как не увидят противоречий в компании те, кто пройдёт обучение по данному подходу. Поэтому, и развития в компании не будет. Примеров в текущей реальности хватает.

Несколько лет назад одна организация представила стратегию развития до 2030 г. Одним пунктом в стратегии значилось повышение производительности на 210%, чуть ниже шёл пункт о повышении заработной платы сотрудникам на 40% с сокращением их на несколько тысяч. Мы здесь увидели противоречие, которое сформулировали так:

Хотим намного повысить производительность, но не хотим сопоставимо платить за это сотрудникам.

Если не хотят платить сотрудникам, то кто-то за сотрудников должен трудиться. Тогда должна была быть стратегия со всякими «-циями»: автоматизациями, цифровизациями, роботизациями и т.д. Либо стратегия с «-ингами»: аутсорсингами, аутстаффингами и т.д. Но и эти стратегии не сработали бы, т.к. основное противоречие организации формулировалось так:

Хотим развития, но нет ресурсов на него.

Потому что на те же «-ции» и «-инги» денег также не было, как и на повышение оплаты труда сотрудникам. Поэтому, стратегия развития организации должна была быть направлена на поиск ресурсов:

Найди копейку-получи рубль.

И искать эту копейку надо было внутри организации, а не снаружи. Она есть, но менеджмент её не способен увидеть. Её найти могли бы люди с концептуальным мышлением, но россиянский менеджмент взращен на МВА с их западными образцами мышления. А там чуть что- сразу за инвестициями. Но инвесторы тоже не дураки и понимают, что лошадь при смерти.

Это было до СВО. Результат сейчас:

• почти 50 млрд. рублей убытков и долги свыше 100 млрд.;
• организация распродаёт имущество;
• организация пытается решить проблемы за счёт других участников рынка, что приведёт к подорожанию услуг для конечного потребителя, т.е. за проблемы организации заплатят в итоге граждане страны.

А всё потому, что не были вскрыты противоречия организации и реализовывалась не та стратегия развития. Если не хотите, чтобы ваша организация пошла по пути, как в примере выше, то обращайтесь к нам. Наша команда найдёт и противоречия в организации, разработает стратегию её развития и обеспечит развитие организации😎.

Как писали братья Стругацкие:

     Ничего нельзя придумать. Все, что ты придумываешь, либо было придумано до тебя, либо происходит на самом деле.

     Вот и про развитие давно уже придумали. Первые задумались о развитии представители Милетской школы натурфилософии. Гераклит продолжил начинания милетцев. Но наибольший вклад в изучение развития внесли Маркс, Энгельс и Ленин Гегель. Благодаря им мы знаем, что:

1.Закон единства и борьбы противоположностей вскрывает источник развития.

2.Закон перехода количественных изменений в качественные вскрывает механизм развития.

3.Закон отрицания отрицания демонстрирует направление, форму и результат развития.

   Исходя из вышеизложенного существует 3 причины отсутствия развития компании:

1.Не выявляются и не устраняются (не снимаются по Марксу) противоречия в компании.

2.Не осуществляются количественно-качественные переходы из одного состояния компании в другое.

3.В компании осуществляют не то отрицание отрицания старого, а ведь новое рождается через отрицание отрицания старого.

     Из этого тут же вытекают профессиональные требования к директорам по развитию и стратегии: они должны уметь выявлять и устранять противоречия в компании, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития.

     Как выявлять противоречия, осуществлять переходы между состояниями компании и выбирать направления развития тоже придумали, но это уже другая история😁.

Временная шкала отображается в виде прямоугольной волны в нижней части карты потока создания ценности и предназначена для сопоставления времён добавления и не добавления ценности. Во многих процессах сборки время, которое не добавляет ценности потребителю, занимает 90% от общего времени нахождения материала на заводе. В перерабатывающих отраслях это соотношение часто достигает 98-99 %.

Большинство из 7 видов потерь увеличивают время, поэтому временная шкала является показателем наличия большинства потерь.

Обычно принимают, что время, не добавляющее ценности — это верхняя часть прямоугольной волны, в то время как время, добавляющее ценность - нижняя часть волны, хотя это не полностью стандартизировано в сообществе Lean даже зарубежом. Временная шкала иногда отображается со временем, не добавляющем ценности и в качестве нижней части волны.

Важно иметь в виду, что причина создания временной шкалы заключается в том, чтобы указать основные области, на которые тратится время и, следовательно, где оно тратится впустую.