Многие руководители высшего звена используют интересную парадигму, подходя к совершенствованию: сделайте это идеально с первого раза и получите полный результат. Это своего рода масштабный подход к совершенствованию. Однако в Lean есть понимание того, что вы не можете увидеть все потери при первом взгляде на поток создания ценности. После того как вы проведете свой первый полный цикл улучшения потока создания ценности — скажем, после 18 месяцев напряжённой работы, изучения каждого рабочего процесса в вашем потоке создания ценности и внесения ключевых улучшений, описанных в первоначальном плане работы, — настанет время начать всё сначала.

Вы увидите, что первый этап совершенствования потока создания ценности действительно привёл к значительному улучшению. Но произошло ещё кое-что очень интересное. Эти улучшения также позволили выявить следующий уровень потерь. Таким образом, если вы начнёте всё сначала и шаг за шагом заново задокументируете свой новый улучшенный поток создания ценности, вы сможете перейти ко второму этапу. Новый план улучшения потока создания ценности, как правило, устраняет половину оставшихся потерь и увеличивает время, затрачиваемое на создание ценности.

Чтобы стать «бережливым», нужно делать это много раз, а не один раз. Хорошее практическое правило заключается в том, что, планируя, изучайте каждый поток создания ценности и каждый рабочий процесс не менее 5 раз, прежде чем решите, что вы становитесь бережливым. Ключевое слово «становитесь», а не «стали». Если вы поймёте, что вам необходимо спланировать проведение такого уровня изучения процессов, вы будете совершенно по-другому относиться к тому, как вы организуете свою «бережливую» трансформацию.

Каждое последующее рассмотрение потока создания ценности выводит вас на новый уровень производительности и само по себе приносит прибыль. После того, как вы пройдёте через каждый поток создания ценности 5 раз, вы, как правило, устраните около 90 % потерь, с которых начинали, и сократите количество ошибок и дефектов на 90 %, сократите время на доставку продукта или услуги на 90 %, сократите необходимые трудозатраты на 80 % (да, 80 %!), а также снизите уровень несчастных случаев и текучести кадров на 90 %. В эти цифры трудно поверить, но те немногие организации, которые действительно проходили через потоки создания ценности 5 или более раз, достигли таких уровней улучшения. Самое важное достижение заключается в том, что ваша организация научится верить в непрерывное

совершенствование. Очень немногим организациям удаётся реализовать эту идею. Я думаю, что очень немногие люди по-настоящему понимают фразу “непрерывное совершенствование”.

Люди могут слышать эти слова, но то, что они думают, - это “постепенное улучшение”; другими словами, “я собираюсь сделать это, получить эту выгоду, а затем прекратить это”.

Организациям, которые провели 5 раз улучшения в своих потоках создания ценности, не нужно продвигать улучшения. К тому времени каждый сотрудник организации знает, что, как сказал Генри Форд,

“Наша собственная позиция заключается в том, что мы обязаны находить наилучшие способы выполнения всего, и что мы должны рассматривать каждый процесс, применяемый сегодня в бизнесе, как чисто экспериментальный”.

По словам Лайкера, слово "проблема" представляло собой одну из самых значительных проблем, с которыми столкнулась Toyota при работе в США. Причина заключалась в том, что “проблема” на Западе часто воспринимается как нечто негативное и связанное с тем, что кто-то делает что-то неправильно. Менеджерам Toyota потребовалось некоторое время, чтобы осознать это. Фото иллюстрирует культурные различия.

Стандартная работа никогда не задумывалась Toyota как инструмент управления, который будет принудительно навязываться рабочей силе. Напротив, вместо того, чтобы навязывать жёсткие стандарты, которые могут сделать работу рутинной и унизительной, стандартизированная работа является основой для расширения прав и возможностей работников и инноваций на рабочем месте.

Недавно смотрел фильм братьев Коэн «Баллада Бастера Скраггса». Фильм состоит из 6 новелл, связанных друг с другом не сюжетом, а только общей темой Дикого Запада. В одной из новелл герой произносит фразу, смысл которой напоминает эту:

Большинство людей перевозят больше багажа, чем необходимо в их путешествии по жизни. И, как и авиакомпании, Природа взимает плату за сверхнормативный багаж.

У компаний аналогом багажа является стратегия и, как и люди, компании «везут» сверхнормативный багаж. За этот сверхнормативный багаж Реальность взимает своеобразный налог на стратегию.

Есть у нас услуга по проверке стратегии на реализуемость (адекватность). Иной раз при проверке стратегии выясняется, что 30% планируемых ресурсов не внесут вклада в достижение целей стратегии. Из условных 10 млн. рублей, затрачиваемых на реализацию стратегии, 3 млн. рублей просто бессмысленно «сгорят». Мероприятия, на которые тратятся эти условные 3 млн. рублей, можно назвать стратегофагами, пожирателями стратегии. Они «сжирают» стратегию, не позволяя ей достигнуть цели. Хотя, по факту, они «сжирают» компанию. А ведь эти 3 млн. рублей можно было бы вложить в развитие компании и получить отдачу 5-6 млн. рублей или более.

Причин появления стратегофагов в компании несколько, но основную описывали ещё древние китайцы: отсутствие у управленца-стратега умения «держать» целое. На современный лад под целым понимается система. Налог на стратегию в той или иной мере платят все компании, а вот принимают действия для его снижения единицы.

Сам же фильм братьев Коэн является жизненным пособием по развитию мышления.

Первая новелла учит не использовать успешную тактику несколько раз подряд: либо пуля в голове, либо минус на личном счёте или счёте компании.

Вторая новелла учит пользоваться возможностями. Мало иметь возможности, надо ещё суметь ими воспользоваться. Как говорится:

На Бога надейся, а сам не плошай.

Третья новелла учит, что незаменимых людей нет. На государство, чиновников, начальников рассчитывать не стоит. Особенно во времена кризиса. Появится условная курица (та же цифровизация) и вас заменят. Рассчитывайте только на себя.

Четвёртая новелла учит «следить за собой и быть осторожным» (Виктор Цой forever!😎). Всегда найдутся те, кто пожелает завладеть вашими трудами.

Пятая новелла учит всегда иметь альтернативные варианты действий и не полагаться на чужие «рецепты» (алгоритмы). Иначе исход, как в первой новелле.

Шестая же новелла показывает образ мышления большинства людей. Большинство людей имеют дуалистическое (оно же чёрно-белое) мышление. Один в новелле делит всех людей на бобров («тех, кто строит хатки и заводи тихие») и хорьков («в деревнях они слывут пастухами цыплят»). Другая делит людей на грешников и праведников. Третий делит людей на честных и нечестных. Четвёртые делят людей на охотников и дичь. Человек же с концептуальным мышлением видит у этих людей отношения. Например, у женщины он видит отношение праведности. У игрока он видит отношение честности. У «охотников за головами» он видит отношение добычи. Поэтому, он видит не только бобров или хорьков, не только грешников или праведников. Он видит, что есть бобры праведные и честные, что есть дичь нечестная и грешная и т.д. Способности к различению у такого человека выше, а значит и возможностей больше. Больше возможностей-больше живучести😎.

Смотрите фильм, развивайте мышление и не забывайте снижать налог на стратегию, избавляясь от стратегофагов. Почти по Lean😎.

В наши дни кайдзен - хорошо известный японский термин, который обычно переводится как “хорошие перемены” или “перемены к лучшему”. Автор Масааки Имаи впервые представил кайдзен западной аудитории в своей книге "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний". Имаи под кайдзен понимал “небольшие изменения, затрагивающие всех, которые не стоят больших денег”.

В 1950-х г.г. Имаи работал в Японском центре повышения производительности в Вашингтоне, округ Колумбия. Его работа там заключалась в проведении ознакомительных туров для японских посетителей, которые рекламировались как возможность увидеть “секрет производительности американской промышленности”. Однажды один из постоянных посетителей американского завода сказал Имаи:

“Знаете, эта фабрика производит свою продукцию точно так же, как и во время моего предыдущего визита несколько лет назад”.

Размышляя над комментарием посетителя, Имаи заключил:

“Я пришел к выводу, что концепция кайдзен сегодня не существует или, по крайней мере, очень слаба в большинстве западных компаний. Что ещё хуже, они отвергают её, не понимая, что это на самом деле означает”.

После публикации своей первой книги Имаи начал получать запросы на консультационную помощь от североамериканских компаний, и он нанял группу консультантов по кайдзен. Позже консультанты разделили его идею кайдзен на следующие 6 концепций:

1. Важно понимать в деталях, в чём заключается работа.
2. Выявляйте потери.
3. Важно знать, чего хотят клиенты и понимать их требования в деталях.
4. Определяйте будущее состояние – как выглядит успех?
5. Расширяйте возможности команды и вовлекайте её в работу по внедрению способов устранения потерь на их рабочих местах.
6. Вы должны верить в процесс, в то, что, задавая вопросы в правильном порядке, вы добьетесь успеха.

Цель консультантов состояла в том, чтобы научить участников тому, как использовать кайдзен для реорганизации их собственных рабочих мест и производственных процессов, чтобы исключить потери и производить высококачественные продукты и/или услуги бесперебойно и в срок. Консультанты, как правило, планировали кайдзен, выбирая рабочий процесс с большими затратами, просили ответственного менеджера сформировать кайдзен-команду и выделить специалистов технической поддержки на несколько дней или неделю.

При проведении мероприятий по кайдзен они использовали дзенский подход, то есть кратко инструктировали команду по устранению потерь, а затем быстро ставили перед ней задачу, которая была ей не по силам, практически не предлагали помощи и ожидали, что они будут внимательны к текущей работе.

Команда Масааки Имаи выделяла 3 типа кайдзен. Но об этом в одном из следующих постов.

Тактика, которая часто бывает полезна группам, работающим над причинно-следственной диаграммой, требует использования стикеров. Как только проблема будет определена, каждого члена группы просят перечислить на стикерах все причины, которые, по их мнению, способствуют возникновению проблемы, по одной причине на стикер.

Такой подход повышает вероятность полноценного участия в выявлении причин и гарантирует, что ни один из участников не будет доминировать во время мозгового штурма. Выполнив это задание, каждый участник прикрепляет свой список причин к стене.

Когда все стикеры будут размещены, участники группы могут приступить к систематизации стикеров, объединяя связанные причины в группы. Часто это приводит к определению основных категорий для диаграммы причинно-следственных связей.

Этот метод создания причинно-следственных диаграмм более полезен, чем альтернативный вариант - собраться за столом и провести групповой мозговой штурм без предварительного запроса индивидуального мнения.

Известный режиссёр Сергей Эйзенштейн утверждал, что качество фильма зависит от количества плёнки выброшенной в урну. Если перефразировать Эйзенштейна, то качество стратегии зависит от количества рассмотренных и отвергнутых её вариантов. Очень часто рассматривается только один вариант стратегии с основным, консервативным и амбициозным сценариями. Это подход бегущего слепого лося сквозь горящий лес, которого ведёт судьба😎.