Перерывы, переделки, остановки и увольнения - отдел маркетинга компании ХХХ выглядел как последняя область бизнеса, в которой можно было внести изменения, чтобы внедрить работу с высокой концентрацией, уменьшить стресс и постоянное чувство срочности.

Вместо этого, начиная с 2022 года, было показано, что новый способ работы также возможен в команде, которая занимается очень разными видами деятельности (коммуникация, маркетинг, цифровые технологии, графика, PR и многие другие) и в которой работают люди с разным профилем и с разными потребностями: цифровые специалисты, графические дизайнеры и пресс-служба.

После работы с Марией, консультантом по Lean, менеджер отдела маркетинга компании ХХХ Екатерина, стала действовать по четырём направлениям:

1.Визуальное управление / выравнивание. Проекты, которые берутся на себя, разбиваются и планируются на этапы производства. Раз в неделю перед монитором со всеми повторяющимися задачами года и задачами, связанными с текущей неделей, проводится совещание по мониторингу прогресса с целью согласования команды с выполненными задачами и предстоящими.

2.Слоттинг (слот, ячейка) / управление рабочими нагрузками. Первая часть каждого дня посвящена особенно важным задачам, тем, для которых требуется больше энергии, а наиболее насыщенные разделены на различные слоты, чтобы сделать поток менее тяжелым и обеспечить правильную мотивацию для завершения проектов.

3. «Священное» время / накат-расслабление. Люди могут свободно выбирать, когда переходить в режим работы с высокой концентрацией, надевая наушники. Это сигнал для офисных коллег, что надетая гарнитура является сигналом "не беспокоить". Это привело к огромному сокращению взаимных перерывов.

4. Lean-почта. Чтение электронных писем было ограничено всего четырьмя интервалами дня (09:30, 11:30, 14:30, 16:30). Управление сообщениями основано на нескольких простых правилах: сообщения, которые занимают менее двух минут времени, обрабатываются сразу, другие должны быть запланированы между задачами дня.

Итог подвела менеджер отдела маркетинга компании ХХХ Екатерина:

"С небольшими изменениями мы сократили отставание, улучшили качество и сократили количество ошибок на 80%. Задачи, которые мы выполняли целую неделю, стали обрабатываться за одно утро, и энергия, выделяемая в отдельных задачах, стала намного выше, чем раньше. Мы определённо менее напряжены, потому что планирование, согласование и работа с высокой концентрацией улучшили наше благополучие, и срочность больше не является правилом, а задачей, которая находит точное место в планировании работы.”

Одним из самых известных методов анализа первопричин является метод «5 почему?». Toyota разработала его специалистами по качеству и направлен он был на то, чтобы всё было сделано "правильно с первого раза".

Таким образом, если на производственной линии что-то шло не так, как ожидалось, операторы учились задавать вопросы "почему", "для чего" и т.д., чтобы диагностировать причины этого и, как следствие, принимать решения для устранения проблем в долгосрочной перспективе.

По мере того, как вы приобретаете опыт работы с вопросами "почему?", может стать ясно, что есть разные способы сосредоточить внимание на этих вопросах "почему?". Так что, если случится проблема, вы можете спросить:

• Почему меры, которые могли бы предотвратить проблему, не сработали или не сработали вовремя?;
• Почему меры, которые могли бы обнаружить проблему до того, как всё пошло не так, не сработали или не сработали вовремя?;
• Почему контрмеры, которые могли бы уменьшить последствия проблемы, не сработали или не сработали вовремя?

Таким образом, мы пришли к продвинутому методу анализа первопричин, который выходит за рамки простого вопроса "почему? ". Метод называется "5 трёхпозиционных "почему?"", когда мы задаем вопрос "почему" в отношении профилактики, обнаружения и решения проблемы и признаём необходимость выйти за рамки поиска только одной первопричины. Шаблон для такого анализа представлен на фото.

Выполнение анализа с использованием трехпозиционного подхода "5 почему?" можно сравнить с изучением всех фактов и поиском важных корней проблемы. Таким образом, данный трехпозиционный подход также можно изобразить в виде "дерева ошибок". Но это уже, как говорил Леонид Каневский, другая история😎.

Как руководитель, спросите себя:

Какие ценности и модели поведения я демонстрирую? Какие навыки и привычки я развиваю и прививаю окружающим меня людям?

Как руководители организаций, мы проявляем привычки и убеждения, которые сознательно, а часто и неосознанно проявляем в своих словах и действиях. Мы формируем нашу корпоративную культуру каждый раз, когда взаимодействуем с сотрудниками. Менеджеры - это учителя, потому что люди наблюдают и учатся, наблюдая за действиями своих управленцев. То, что мы делаем и как мы это делаем, - это то, чему мы учим каждый день! Люди учатся тому, как вести себя, у тех, кто руководит ими. Если вы хотите изменить культуру и добиться других результатов, вы должны практиковать и демонстрировать поведение и привычки, которые хотели бы видеть у других. Если вам, как руководителю, не нравится то, что вы видите в своей организации, посмотрите в зеркало и спросите себя:

Чему я учу?

Если это не то, чего вы ожидаете, возможно, пришло время измениться.

Большинство согласится с тем, что трансформировать культуру непросто, и для достижения успеха необходимо интегрировать руководящие принципы в ценности, убеждения и поведение персонала организации. Итак, как вы меняете культуру?

Начинать нужно с разработки стратегии, которая реализуется в рамках проектов, направленных на изменение систем, которые стимулируют желаемое поведение для достижения идеальных результатов. НО: при переходе на Lean мы не встречали компаний, где в стратегии присутствовал бы проект по трансформации организационной культуры. Все действуют по принципу Наполеона:

Главное — ввязаться в бой.

Теперь вспоминайте, как закончил Наполеон. Также заканчивается и Lean в компаниях, и сами компании😎.

Организация с почти двадцатилетней практикой непрерывного совершенствования всё ещё считала (что удивительно для страны😎), что создание вовлеченной рабочей силы у них «хромает».

Хотя за эти годы они провели бесчисленное количество мероприятий по кайдзен, добившись сотен улучшений, достижение Lean-культуры оставалось расплывчатой концепцией (с концептуальным мышлением у нас в стране явная беда😏). Команда HR, как это часто бывает, мало участвовала в мероприятиях по улучшению. Они сами провели несколько мероприятий по улучшению и были довольны тем, что у них есть некоторые практические знания. Короче, започивали на лаврах😎.

В какой-то момент стало ясно, что если HR-отдел не будет играть более активную роль в продвижении Lean, компания так и останется на нынешнем уровне совершенствования. По мере того, как HR-отдел принимал всё большее участие, стало ясно, что подход руководства никогда не менялся (тоже обычное явление в нашей стране😏). Операторы прошли обучение «бережливому» решению проблем, но эта компетенция не стала повторяемым аспектом их типичного рабочего дня.

В конечном итоге HR-отдел стал работать с операционными подразделениями, чтобы установить желаемый уровень ежедневных улучшений. Команда HR предложила включить решение проблем и командную работу в должностные инструкции. Также они поняли, что их должностные требования, стандарты найма, планы обучения, ответственность за результаты работы и системы мотивации – всё это нуждается в переработке, чтобы перевести руководство в новое русло.

Как только HR-отдел оценил всю свою систему управления в соответствии с потребностями компании, они начали вносить изменения. Они начали с пересмотра определения каждой роли, чтобы отразить расширенный взгляд на требования.

Вместо того, чтобы практиковать Lean как концепцию, основанную на обучающих мероприятиях (тоже стандартный подход в России😎), они рассмотрели (после нашей подсказки😎), как это должно влиять на повседневную деятельность.

Затем команда HR оценила сотрудников, чтобы выяснить, насколько их набор навыков соответствует недавно разработанным требованиям. В ходе этой работы были выявлены потребности в обучении и развитии (про развитие тоже подсказали😎). HR-отдел уже работал над пересмотром форм управления эффективностью, но обнаружил новые цели и направления. Этот этап включал в себя обширное развитие навыков, поскольку процесс управления эффективностью вступал в противоречие с усилиями по созданию рабочих мест, которые им требовались.

В этом упражнении вы продемонстрируете, что для выявления первопричины проблемы необходимо задать всем нужным людям все правильные вопросы.

Вопрос:

Ваша компания по печати футболок получила жалобы от клиентов на то, что некоторые футболки "испачканы" и, следовательно, непригодны для продажи. Каковы подходящие подходы для получения информации от заинтересованных сторон?

Варианты ответа:

1. Спросите сотрудников типографии, почему снизились стандарты в том, как они производят футболки.
2. Спросите бригаду технического обслуживания, что работает, а что нет в их текущем процессе.
3. Спросите сотрудников типографии, были ли недавно внесены какие-либо изменения в процессы.
4. Спросите менеджера группы печати, уверен ли он, что понимает, что здесь происходит что-то не то.
5. Попросите менеджера по персоналу проанализировать подготовку новых сотрудников и возможную необходимость повышения квалификации.

Ответ:

Вариант 1: Это неверный вариант. Это слишком личное и предполагает, что в проблеме виноваты сотрудники типографии, вместо того чтобы искать первопричину.

Вариант 2: Это правильный вариант. Этот вопрос сформулирован правильно, чтобы дать заинтересованным сторонам представление о том, что могло вызвать проблему.

Вариант 3: Это правильный вариант. Учитывая, что в последнее время количество жалоб было высоким, вполне возможно, что они связаны с некоторыми изменениями в операционной деятельности.

Вариант 4: Это неправильный вариант. Этот вопрос носит оценочный характер. Скорее всего, он заставит менеджера отреагировать оборонительно, чем побудит его быть открытым.

Вариант 5: Это правильный вариант. Недостатки в обучении могут быть основной причиной этой проблемы, но просьба о пересмотре оставляет за собой право выносить суждение по мере сбора отзывов.

При решении проблемы мы слишком часто сталкиваемся с информацией из многих источников. К сожалению, мы получаем много мнений и слишком мало полезных фактов. Поскольку цель решения проблем состоит в том, чтобы добавлять ценность для потребителя за счет устранения всех видов потерь, нам необходимо выявить факты, приводящие к потерям. Для этого менеджер использует подход структурированного опроса, который может включать открытый и закрытый опрос и/или сократический опрос.

Открытый и закрытый опрос

Этот тип опроса прост и понятен и может помочь нам решить проблему.

Закрытый вопрос - это, как правило, вопрос, на который можно ответить “да” или “нет” (Вы были дома прошлой ночью?) или простым утверждением, например: “10 кг. на квадратный метр”.

Мы используем закрытые вопросы, чтобы быстро подвести собеседника к правильному ответу и предотвратить отклонение в ходе обсуждения.

Мы используем открытые вопросы для дальнейшего изучения. Они позволяют отвечающему уточнить. “Почему?” - распространенный тип открытых вопросов.

Другие включают “Как это работает?” или “Что произошло?” Как только ответы дают достаточное представление о причине проблемы, менеджер использует закрытые вопросы, чтобы сузить круг обсуждения и прийти к решению.

Оставшись без руководства, многие обсуждения займут гораздо больше времени, чем необходимо, и не принесут желаемых результатов. В то же время, если вы будете слишком упорствовать в своих вопросах, люди перестанут разговаривать и просто скажут вам то, что вы хотите услышать; они перестанут быть вовлеченными в беседу.

Правильное сочетание открытых и закрытых вопросов обеспечивает открытый диалог, чтобы люди чувствовали себя свободно и поощрялись делиться своими мыслями, структурируя дискуссию таким образом, чтобы она давала значимые результаты.

Сократический опрос

Полицейские, врачи и юристы обучаются методам сократического опроса, которые предназначены для быстрого ознакомления опрашиваемых с фактами.

Они берут свое начало от Сократа, древнегреческого философа, который был знаменит тем, что вытягивал ответы из своих учеников; в их число входил Платон, который затем преподавал Аристотелю.

Сам сократовский вопрос является управляемым и директивным. Когда мы используем его, он помогает нам найти какие-либо недостатки в ответах нашего собеседника и может предоставить нам более полные ответы. Это подробное вопрошание может привести нас к ответам, которые нам нужны, но это сложнее, чем простой открытый и закрытый опрос. То есть нам нужно знать, какие вопросы нам нужно задать, чтобы получить нужные нам ответы. Это как с ChatGPT: плохо сформулированный вопрос даст плохо сформулированный ответ.

Кроме того, сократический опрос может помочь нам найти ответы, которые нам нужны, только в том случае, если мы прислушиваемся к ответам, которые дают нам наши собеседники. Если нет, то мы легко можем ввести этих людей в заблуждение, направляя вопросы к ответам, которые мы хотим услышать, а не к тем, которые нам нужны.

С учетом сказанного, если мы поймем эти вопросы и их функции, то сможем стать более эффективными интервьюерами и, как следствие, специалистами по решению проблем. Всего существует 6 типов сократических вопросов.

Техники сократического опроса не изучаются за один день (а в российском Lean-обучении их вообще не преподают), поскольку они требуют практики, чтобы освоить их и включить в свой естественный подход к проблеме. Если это для вас в новинку, начните с открытых и закрытых вопросов и постепенно знакомьтесь с различными категориями сократических вопросов. По мере практики добавляйте все больше и больше категорий, пока все они не станут вам понятны. Не забывайте время от времени пересматривать список, чтобы закрепить концепции.