Спир и Боуэн провели почти этнографическое исследование более чем 40 производственных площадок Toyota по всему миру в 1999 г. и попытались индуктивно определить суть идеи Lean. Результатом этого исследования стали четыре простых правила (см. фото):

Правило 1

Любая работа должна быть подробно описана с точки зрения её содержания, ее положения в технологическом процессе, её сроков и результата. Таким образом, возможности для интерпретации и вариаций относительно того, что именно должно быть сделано, в каком порядке и в какое время, сводятся к минимуму, а в идеале и вовсе устраняются. Этот принцип в равной степени применим как к повторяющимся и простым задачам, так и к уникальным и сложным предприятиям. Подробная спецификация каждой задачи позволяет, во-первых, четко проверить, правильно ли выполняется задача и, во-вторых, приводит ли способ выполнения задачи к желаемому результату повторяемым образом.

Правило 2

Каждая связь между сотрудниками должна быть спроектирована как прямые и стандартизированные отношения между заказчиком и поставщиком. В рамках этого контакта недвусмысленно чётко определено, кто должен доставить что кому, в какое время, в каком качестве и количестве и как должна осуществляться коммуникация. Таким образом, поиск ответственных сторон или недостающей информации, длительное время реагирования и необходимость в координаторах должны быть устранены везде, где это возможно. Если такие вещи происходят, это можно рассматривать как показатель того, что в системе есть дефект.

Правило 3

Для каждого продукта и услуги, которые должны быть предоставлены, существует простой и прямой путь создания ценности, который чётко определён. Таким образом, продукты и услуги не передаются следующему рабочему месту или сотруднику, находящемуся в свободном доступе, а всегда следуют четко заданному процессу. В дополнение к преимуществам специализации, которые достигаются таким образом, этот принцип обеспечивает немедленную прозрачность того, действительно ли требуется конкретный человек или оборудование в процессе создания ценности, где не хватает ресурсов и в каких местах происходит “потеря”.

Правило 4

Правила 1-3 быстро делают дефекты и потери в индивидуальной работе, а также процессы сотрудничества прозрачными. Однако устранение этих дефектов и совершенствование всей системы в целом должны осуществляться в соответствии с научными стандартами. Это включает в себя четкие и эксплицитные определения проблем, обоснованную разработку гипотез и ожидаемых результатов, планирование и проведение экспериментов, а также проверку или фальсификацию гипотез. Указанные мероприятия должны проводиться на как можно более низком организационном уровне под руководством соответствующего менеджера области потока создания ценности.

Возьмем, к примеру, ежедневную утреннюю поездку в час пик от вашего дома до офиса, покрывающую расстояние, скажем, в 8 километров. Средняя скорость, учитывая ограничения скорости и светофоры на дороге, составляет около 40 км в час, что означает, что до офиса можно добраться примерно за 12 минут. Но на самом деле поездка занимает добрых 25 минут. Почему?

Итак, вы обнаруживаете, что вам приходится проезжать через ряд светофоров на основных перекрестках. На каждом светофоре вы ждете от 3 до 5 минут, прежде чем проехать, в зависимости от длины очереди (аналог запасов в Lean) транспортных средств перед вами.

Вы не можете добраться раньше, потому что вы можете проехать только после транспортных средств, которые уже находятся перед вами. Теперь предположим, что вы перешли на ранний утренний график работы. В этот час перед вами почти нет машин ни на одном светофоре, и вы проезжаете его за 15 минут. Сокращение времени ожидания позволило вам работать намного быстрее и, следовательно, вы были бы гораздо более гибки в случае чрезвычайной ситуации (возникновения проблем)😉. Эта же логика (меньше запасов - меньше времени на выполнение заказа) применима ко всем материальным и информационным потокам в бизнес-процессах в вашей производственной системе😎.

Миссия большинства российских компаний была раскрыта всему миру ещё в книге про Дилберта Скотта Адамса. Её всегда можно немного разнообразить, и в любой версии она звучит примерно так:

Мы лучшая компания с лучшими сотрудниками, самыми довольными клиентами, лучшими продуктами, лучшими заводами по производству асбеста и самыми неподкупными контролёрами.

Вопрос: увеличивает ли такая миссия стоимость акций компании или её прибыль😎?

Если объединить Lean, Six Sigma и ТОС, то получим следующие цели:

1. Структурируйте работу по потоку.

2. Уменьшайте вариации.

3. Выявляйте и устраняйте (или смягчайте) потери на пути продвижения работы.

В Японии есть такое понятие, как "Shu, Ha, Ri".Первоначально это слово из Но, которое является традиционным японским искусством и старейшим театральным искусством в мире, существующим уже более 1300 лет.

Это понятие до сих пор лежит в основе процесса "чайной церемонии", боевых искусств, таких как дзюдо, кендо и “искусства” в целом в Японии.

• Shu (守): Шу означает "хранить". Чтобы сохранить ката, этому учит учитель. В любом случае, необходимо овладеть ката, которое похоже на разновидность дзюдо. Этот шаг все еще является уровнем подготовки.
• Ha (破): Ха означает "ломать". После обучения ката следующим шагом является самостоятельный анализ, изучение и создание более совершенного ката.
• Ri (離): Ри означает "уходить". Глубоко понять ката Мастера и своё собственное ката. Затем освободиться от ката учителя и своих собственных ката и открыть новые горизонты, включая философию.

Применительно к работе сотрудников производственной системы, касающейся уровней Shu, Ha, Ri:

• Шу: Это уровень, на котором он может выполнить свою работу самостоятельно;
• Ха: Он может улучшить свою работу в области анализа и совершенствования деятельности;
• Ри: Он может развивать новые знания и методы как создатель.

Реализация стратегии означает, что руководители используют определенные механизмы, техники или инструменты для направления ресурсов организации на достижение стратегических целей. Это базовая архитектура для того, как все делается в организации. Реализация стратегии, иногда называемая внедрением, является наиболее важной и в то же время наиболее сложной частью стратегического управления. Генерал в отставке Стэнли Маккристал, бывший командующий американскими и международными силами в Афганистане, консультирует ряд генеральных директоров по вопросам управления и говорит, что самая большая проблема, которую он видит, заключается в том, что

Организация может правильно разработать стратегию, но затем не может её реализовать.

Это наблюдение подтверждается результатами опроса, согласно которым только 57% опрошенных компаний сообщили, что что менеджеры успешно реализовали новые стратегии, разработанные ими за последние 3 года. Согласно другим исследованиям, до 70% всех бизнес-стратегий никогда не реализуются, что отражает сложность реализации стратегии.

Плавали, знаем! Хотите знать? Обращайтесь😎!