В стародавней русской традиции злом называлось непознанное, неизвестное и оно никогда не персонифицировалось. Ведь нельзя придать видимый образ тому, чего нет и о чём нет представления.

Когда наши пращуры говорили о необходимости борьбы со злом, то имелся ввиду не конфликт с кем-то или чем-то, а процесс познания. Неизвестное (или «великое Неизвестное» как писал С.П.Никаноров) можно победить, познавая и развивая сознание и мышление.

Пока человек находится внутри стереотипов об окружающем мире, он не развивается и не живёт, т.к. жизнь есть процесс развития. Поэтому нечто, существующее за пределами нашего мировоззрения, стимулирует человека к развитию. Для большинства людей это нечто «плохое», т.к. вышвыривает их за пределы зоны комфорта. Люди сталкиваются с тем, с чем они не могут и не хотят справляться. Они предпочитают, говоря словами вора-рецидивиста Егора Прокудина из фильма «Калина красная» в исполнении Василия Шукшина, «чувал подпирать ногами». И здесь зло обретает для них образ и плотность. Оно принимает облик какого-то человека («это всё придумал Черчиль в восемнадцатом году» В.С.Высоцкого) или форму обстоятельств (кризис, санкции и т.д.). Для людей, занимающих неправильную позицию, «великое Неизвестное» становится злом. На правильном пути «великое Неизвестное» человеком постоянно побеждается и из зла оно превращается в добро.

С организациями также. Они костенеют со своими стереотипами, строя высокие бетонные заборы по периметру своих зон комфорта. Для слома этих заборов и выполнения роли нечто, стимулирующего организации к развитию, должен быть специальный человек: директор по развитию. Его задача состоит в облегчении перехода организации к «великому Неизвестному» в качестве добра. Ломать заборы он должен концептуальным мышлением, т.к. обычным мышлением, в лучшем случае, находят ограничения в организациях и ставят калитки в заборе.

Будете «чувал подпирать ногами» или ломать организационные бетонные заборы из стереотипов😎?

Известный японский консультант по производству Хироюки Хирано привёл пример курильщика, который хотел отказаться от курения. За первый месяц первых попыток он сократил потребление сигарет с 70 до 45, за второй - с 45 до 25, за третий - с 25 до 15, за четвертый - с 15 до 7, за пятый - с 7 до 4 и за шестой - с 4 до 2. Он сравнил это с результатами, полученными в результате усилий, предпринятых им с кайдзен.

Затем, в течение седьмого месяца, Хирано рекомендовал перейти с сигарет на капли от курения. Этот процесс радикального преобразования он назвал кaitaku, методом, которому Япония будет доверять в последующие годы. Кайтаку - это благоустройство, возделывание новых полей и, в более широком смысле, поиск нового рынка, создание новой истории.

Природу кайдзен в том виде, в каком она практикуется, лучше всего показать на примерах. Около 20 лет назад ежемесячный японский журнал Kojo Kanri ("Управление заводом") посвятил выпуск кайдзен тем видам работ, которые не получают большого внимания руководства. В частности, была опубликована история о группе уборщиков скоростных поездов, которым надоело убирать одни и те же места по 8 раз в день. Эти поезда были оборудованы традиционными японскими туалетами на корточках (а-ля чаша Генуя), которыми пассажиры международных рейсов не знали, как пользоваться, и в результате пачкались.

Одним из очевидных решений была замена этих туалетов на соответствующие мировому стандарту. Для японских пассажиров это не составило бы труда, так как этот стиль уже используется в 90% их домов и рабочих мест. Но замена этих туалетов в 100 поездах, состоящих из 16 вагонов, не могла быть произведена быстро и была инвестицией, выходящей за рамки кайдзен.

Поэтому уборщики предприняли ряд более простых шагов и измерили результаты с точки зрения количества необходимых чисток в туалете в день. Это включало в себя размещение некоторых графических пояснений о том, как пользоваться оборудованием, нанесение контуров того, куда пользователи должны ставить ноги, и, наконец, материализацию нужных мест с помощью резиновых прокладок, чтобы было неудобно ставить ноги в другом месте. В конце проекта количество необходимых чисток сократилось с 8 до 1 на туалет в день.

Сунь-Цзы сказал:

“Управление большими силами осуществляется по тому же принципу, что и управление несколькими людьми: это всего лишь вопрос разделения их численности”.

То есть разделение компании на департаменты, отделы и т.д., во главе каждого из которых будут стоять подчиненные руководители.

Ту Му напоминает нам о знаменитом ответе Хань Синя первому императору династии Хань, который однажды сказал ему:

- Как ты думаешь, какой большой армией я мог бы руководить?

"Не более 100 000 человек, ваше величество".

"А ты?" - спросил император.

"О! - ответил он. - чем больше, тем лучше".

Сунь-Цзы сказал:

“Умный боец рассчитывает на эффект объединенной энергии и не требует слишком многого от отдельных людей. Отсюда его способность подбирать нужных людей и использовать объединенную энергию”.

Вопросами подбора людей многие руководители перестали заниматься и уповают на работу HR. Да и с объединением людей в систему тоже проблемы. Этому мало где учат. А зря. Можно вспомнить слова полководца из Чжуан-Цзы:

«Я бы хотел пойти в бой с хорошо обученными, накормленными солдатами с хорошим оружием и снаряжением. Но я иду в бой с теми, кто у меня есть.»

Чтобы с теми, кто у вас есть, успешно выполнять задачи, надо уметь собирать из них систему. Чтобы собрать такую систему, надо знать потенциал своих подчинённых. Системами занимаются технари. Потенциалом занимаются гуманитарии. Руководитель должен сочетать в себе навыки одних и других😎.

Термин «производственная система» восходит к компании Ford, которая использовала его для обозначения процессов, происходящих на её сборочных заводах. С тех пор появилось множество определений.

При этом можно отметить, что смысл английского термина „производственная система“ отличается от его немецкого аналога. Производственные системы часто понимаются в технологическом ключе как многоступенчатые, сложно связанные системы. С другой стороны, производственная система чаще всего используется для обозначения философских подходов. Например, рассматривают производственную систему как стандартизированный, методологический набор правил, регулирующих процессы, происходящие в процессе производства и сопровождающие его.

В более поздних определениях прослеживается тенденция к более философским подходам в условиях значительно расширенных границ системы. В этом смысле происходит расширение производственной системы, включив в неё поставщиков и покупателей. В этом контексте уже говорят о производственных сетях. Немцы считают, что любую производственную систему можно понимать, как совокупность инструментов и методов, которые конкретизируются на основе определенных принципов организации, которые, в свою очередь, основаны на целях компании.

Этому пониманию соответствует и данное определение, в котором принципы организации – в качестве универсального набора правил организации создания ценности – соответствуют выбранной парадигме создания ценности:

Производственная система - это набор конкретных методов и способов действий, вытекающих из используемой парадигмы создания ценности, которые лежат в основе всех процессов создания ценности производственной компании.

Поэтому, немцы различают обычные производственные системы и «бережливые» производственные системы.

Ничто не заменит стратегию. Стратегия - это то, что позволяет нам целенаправленно действовать в неупорядоченном мире; это жизненно важно для того, чтобы перехитрить наших врагов и конкурентов. Без стратегии действия случайны и лишены направления; сила и преимущество растрачиваются впустую, а не используются с пользой. Самые могущественные империи и компании могут просуществовать какое-то время, если им не хватает хорошей стратегии, но никто не сможет долго процветать без неё.

Стратегия очень сложна, и в то же время она очень проста. Концепция стратегии — что это такое, что она включает в себя, как её лучше всего применять — является предметом бесконечных споров, путаницы и переосмысления. Даже самые талантливые руководители с трудом справлялись с дилеммами стратегии. И все же суть стратегии проста: это искусство призывать и использовать силу (ресурсы) для достижения наших главных целей, несмотря на трения в мировых делах и сопротивление конкурентов и врагов. Стратегия - это незаменимое искусство получать то, что мы хотим, с помощью того, что у нас есть, в мире, который, кажется, настроен отказать нам.

Стратегия неподвластна времени, но наше понимание её - нет. Основные проблемы стратегии были знакомы Сунь-Цзы, Макиавелли и Клаузевицу. Вот почему их работы всё ещё обязательны к прочтению сегодня. Область стратегических исследований основана на вере в то, что существует базовая логика стратегии, которая выходит за рамки времени и пространства. Но основное значение термина “стратегия” никогда не было зафиксировано, и мы постоянно переосмысливаем даже самые устойчивые тексты через призму наших собственных забот. Если стратегия кажется таким неуловимым, изменчивым существом, то это потому, что каждая эпоха учит нас чему-то о концепции и требованиях к её хорошему выполнению.

Важно обновлять наше понимание стратегии. Серьёзные люди больше не могут верить, как иногда утверждалось поколение назад, что война — и, возможно, сама стратегия — отошли в прошлое в эпоху мира после окончания «холодной» войны.

Жёсткая конкуренция, сопровождаемая угрозой катастрофического конфликта, - это мрачная реальность нашего времени. Стратегия наиболее ценна, когда ставки высоки, а последствия неудачи серьезны. Это означает, что премия за хорошую стратегию и глубокое понимание истории, лежащей в ее основе, действительно становится высокой. Поэтому, не все готовы пойти за этой премией.