Уровень 1 учит общим концепциям кайдзен, применению 3S и организации команд по кайдзен.

Уровень 2 учит безопасности труда и применению 5S.

Уровень 3 учит устранению и предотвращению потерь (MUDA).

Уровень 4 учит применению методов и инструментов решения проблем.

Уровень 5 учит управлению процессом кайдзен.

Кайдзен превращает ваше плохое сегодня в хорошее завтра😎.

В частной больнице был проведён кайдзен 5S для до- и послеоперационных палат. Была сформирована основная команда 5S , в которую вошли сотрудники отделения хирургии, мед.сёстры из предоперационного и послеоперационного отделений, а также “посторонние наблюдатели” из кардиологии, радиологии и патологии. В понедельник все посетили тренинг, а во вторник они посетили одну из палат предоперационной подготовки, чтобы ознакомиться с её планировкой и содержимым. Они начали с 2S (сортировка и соблюдение порядка), спросив мед.сестёр перед операцией, что нужно и чего не нужно для предоперационных процедур; затем они убрали всё ненужное (например, телевизор) и переставили мебель, тележки, мусорные урны и т.д. Глав.врач больницы зашел посмотреть.

Мед.сёстры имитировали типичные предоперационные процедуры (например, забор крови), используя манекен пациента, в то время как команда делала заметки и фотографии. Команда наблюдала во время процедуры множество потерь, в том числе :

◾ Мед.сёстры ходили на сестринский пост, чтобы получить бланки данных и получить доступ / ввести информацию о пациенте на компьютере.

◾ Они наклонялись , чтобы залезть в выдвижные ящики.

◾ Искали в ящиках и шкафах , чтобы найти нужные вещи.

◾ Ходили в другие помещения, чтобы взять необходимые материалы, оборудование или расходные материалы.

К разочарованию команды, эти потери оставили мед.сёстрам мало времени для работы со своими пациентами. Команда создала спагетти—диаграммы, проследив ежедневные шаги мед.сестёр по учреждению и подсчитав количество шагов и время, затраченное на ходьбу.

Чтобы сократить количество выходов за пределы палаты пациента, команде пришла в голову идея разместить ноутбуки на передвижных тележках, которые мед.сёстры могли бы перевозить из палаты в палату. Команда также рассмотрела , как мед.сёстры использовали формы с данными и решили, что большинство из них можно хранить в палатах пациентов. Это и другие улучшения привели к значительным изменениям в работе мед.сестёр: до 5S мед.сестра делала около 230 шагов на пациента😱; после 5S - всего 30 шагов😎.

Чтобы сократить другие потери, команда опробовала различные виды выдвижных шкафов, имеющихся в больнице, и выбрала один для улучшения эргономики. Команда также изучила расстановку мебели, оборудования и единиц хранения в помещении и установила стандарты для наилучших мест их размещения. Чтобы сократить время, затрачиваемое на поиски расходных материалов или поход в другие помещения, команда стандартизировала расходные материалы во всех ящиках и шкафчиках. Все нынешние предоперационные палаты несколько отличались друг от друга с точки зрения оборудования, расходных материалов и планировки; после работы они стали идентичны.

В среду команда повторила всё, на этот раз оценив процедуры и планировку послеоперационной палаты. К утру четверга они завершили 5S для одной предоперационной палаты и одной послеоперационной палаты (включая подготовку стандартных рабочих документов по процедурам до и после операции), а остаток дня посвятили тестированию палат и результатам измерений.

В пятницу утром команда подготовилась к своей презентации. Во второй половине дня она провела презентацию для высшего руководства и подвела итоги проделанной работы и полученных результатов. Среди других существенных улучшений было отмечено сокращение на 79% времени, проводимого мед.сёстрами вне послеоперационной палаты, то есть значительное увеличение времени, которое они могли бы проводить с пациентами.

Каждая система отчётности со временем значительно расширяется, с одной стороны, за счет новых требований со стороны специализированных подразделений, но также и за счет создания новых индивидуальных аналитических отчетов. Часто отчеты используются всего несколько раз или теряют актуальность по прошествии определенного периода времени и в результате забываются. Пользователи очень редко сообщают о таких больше не используемых отчётах, поэтому крайне важно периодически выявлять и, при необходимости, удалять эти отчеты.

Метод 5S может быть использован и применён для очистки системы отчетности путём преобразования 5S в метод 5R.

Рубрикация. Первоначально необходимо выполнить разбиение на разделы или сортировку отчетности. Отчеты разбиваются на различные разделы в зависимости от областей применения, обязанностей или целевых групп. При этом важно учитывать все имеющиеся отчеты.

Ребалласт. Периодически отчеты должны анализироваться и классифицироваться в соответствии с их использованием. Элементы, которые больше не используются, надо идентифицировать. После такой идентификации и соответствующего разрешения на удаление отчетов эти элементы переходят к заключительному этапу жизненного цикла. Конечно, сбор данных и другие зависимые процессы также нуждаются в настройке и совершенствовании.

Ресортировка. Отчеты перегруппировываются и размещаются в соответствующих структурах, например, по темам или областям применения, и могут быть представлены, например, через портал отчетов для пользователей.

Разработка правил. Обработка этого процесса должна быть стандартизирована. Необходимо разработать соответствующие правила и стандарты. Таким образом, однократное действие может заложить основу для периодически повторяемого процесса.

Рецидивный процесс. Соответствующий процесс необходимо периодически повторять, и поэтому рекомендуется планировать и назначать встречи,  периодически устанавливая параметры отчётов.

Поделимся краткой информацией о такой малоизвестной сфере деятельности в России, как бережливая отчетность (не путать с бережливым учётом).

Бережливая отчетность - это конкретизация философии бережливого производства (Lean) в таких аспектах, как бизнес-аналитика и операционная отчётность. Соответствующие процессы для разработки соответствующих приложений в области бизнес-аналитики и соответствующей операционной отчётности анализируются в соответствии с принципами бережливого производства. Аналогично Lean, в теме бережливой отчетности также особое внимание уделяется аспекту сокращения любых видов потерь.

Существует и философия бережливой отчётности, подобная философии бережливого производства, основанная на 5 основных важных принципах:

• Ценность
• Поток создания ценности для бизнеса
• Принцип потока информации
• Принцип вытягивания
• Совершенство

Есть в бережливой отчётности свои аналоги 5S, Poka-Yoke и свои подходы к кайдзен. С учётом страсти российских менеджеров к любым видам отчётности потенциал данного Lean-направления огромен😎.

В области контроля качества Масааки Имаи называл кайдзен «королевской дорогой». Качество никоим образом не ограничивается качеством продукта. Скорее, качество продукции является результатом многих качеств. И всё начинается с качества сотрудников. Только после этого следует учитывать аспекты качества материалов, оборудования и программного обеспечения.

Во всей технологической цепочке некоторые вещи можно улучшить за множество маленьких шагов. Таким образом, сотрудники нуждаются в специальном обучении для выявления проблем, требующих улучшения, а затем устраняют или уменьшают их одну за другой. «Одна за другой» не означает линейный процесс с точки зрения времени, потому что рабочие должны решать проблемы одновременно в разных областях потока создания ценности. Критерии улучшений должны определяться совместно руководством и сотрудниками. Поскольку существует много способов улучшить процессы, важно вместе выяснить, как расставить приоритеты.

Manabiai переводится как “взаимное обучение”. Первоначально Manabiai применялось с педагогической точки зрения, как метод ведения занятий в начальной и неполной средней школе . Традиционные руководящие принципы предписывают учителю составить план инструктажа и преподавать его в соответствии с установленной процедурой. Однако в Manabiai, в то время как учебный план и цели учебной сессии устанавливаются учителем, значительная часть обучения осуществляется с помощью мероприятий, проводимых самим учеником или ребенком. Это приводит к появлению автономной формы обучения, суть которой заключается не в преподавании, а во взаимном обучении.
     Используется в Toyota как элемент развития человеческих ресурсов для создания автономной организации.