Метод Lean Coffee появился в Сиэтле в 2009 году и подходит для организации работы кружков качества. Придумали его Джим Бенсон и Джереми Лайтсмит.

«Бережливый» кофе начинается с того, что Джим Бенсон называет персональным канбаном. Это просто массив из 4 помеченных столбцов. Обычно используются следующие:

• Что сделать
• Выполняется
• Сделано
• Прозрения/извлеченные уроки

Участники записывают одну или две темы для разговора на отдельных самоклеящихся листочках и помещают их в первую колонку “Что нужно сделать”. На первоначальных собраниях этой группы эти темы не обязательно должны быть сосредоточены в определенной области. Люди могут говорить обо всем, что они хотят обсудить.

После того, как все разместят интересующие их темы, дайте каждому одно или два предложения, чтобы развить их тему. После этого краткого вступления все участники голосуют, чтобы выбрать порядок тем, которые они намерены обсудить. Дайте участникам по 2 или 3 голоса каждому и попросите их проголосовать, отметив темы, которые они больше всего хотят обсудить.

Они могут использовать свои голоса по 2 или 3 разным темам или, если они действительно увлечены этим, они могут отдать все свои голоса одной теме. Затем группа переставляет заметки с наибольшим количеством голосов вверху и справа. Тема, набравшая наибольшее количество голосов, будет обсуждаться первой, поэтому группа перенесет эту заметку в следующую колонку “Выполняется”.

Один участник должен вызваться добровольцем, чтобы успеть вовремя. Установите таймер обратного отсчета на 8 минут и попросите участника, написавшего эту «победную» заметку, начать разговор. Другие вмешиваются по своему желанию. Вместе группа должна следить за тем, чтобы никто не доминировал в разговоре, часто напрямую спрашивая, что другие могут думать по текущей теме. В конце 8-минутной сессии группа должна быстро проголосовать (большим пальцем вверх или большим пальцем вниз) за то, хотят ли они продолжить разговор на эту тему или перейти к следующей. Если большинство хочет продолжить, поставьте часы еще на 4 минуты и продолжайте движение. Если большинство проголосует за прекращение, переместите эту заметку в столбец “Сделано”, перенесите следующую тему, за которую проголосовало большинство, в столбец “Выполняется”, переведите часы на 8 минут и продолжайте. Вы будете продолжать обсуждать темы таким образом до тех пор, пока не истечет запланированное вами время или люди не решат, что им нужно приступать к работе (обычно достаточно около 90 минут). В заключение спросите, не хотел бы кто-нибудь поделиться ключевым уроком, который они извлекли из этого разговора, или какими-либо “прозрениями”, которые, возможно, у них были. Запишите в колонку "Прозрения".

Чтобы стать кружком качества, группе необходимо сосредоточиться на более узком наборе тем, связанных с более конкретной проблемой. На рабочем месте выберите один ключевой показатель эффективности (KPI), который вы хотите улучшить в одной области вашего потока. Затем попросите своих сотрудников помочь вам найти способы повысить KPI на более высокий уровень, участвуя в кружке качества. Найдите 4 или 5 сотрудников, которые сформируют основную команду.

Научите членов кружков качества, как оценивать проблемное пространство, и позвольте им обсудить “кто, что, когда, где и как”, чтобы более четко определить проблему. Научите их находить первопричины и проводить эксперименты для подтверждения этих причин. Научите их творчески разрабатывать множество контрмер и попросите их определить критерии, по которым они будут оценивать эти варианты, чтобы выбрать наилучшую во всех отношениях контрмеру. Затем попросите их реализовать это решение и оценить результаты.

В книге "Как работает Google" руководители Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг написали:

“Когда офисы переполнены, в них тоже, как правило, становится грязно. Пусть. Когда Эрик впервые попал в Google в 2001 году, он попросил начальника обслуживания Джорджа Салаха навести порядок. Джордж сделал это и был вознагражден запиской, которую он получил на следующий день от Ларри Пейджа, с вопросом: «Куда делись все мои вещи?» Хаотичный набор хлама являлся иконой занятого, стимулированного работника…Позволить вашему офису быть сплошным беспорядком – это нормально.”

Таким образом, компания, миссия которой состоит в том, чтобы “систематизировать мировую информацию и сделать ее универсально доступной и полезной”, не использует 5S в своих офисах. Объяснение, которое они дают, заключается в том, что сотрудники Google - это “умные креативщики”, которые лучше всего выполняют свою работу в беспорядочной обстановке, как Пабло Пикассо в своей студии. Но есть и другая возможная причина: информация, которая важна для работы гуглеров, находится за их экранами, а не на рабочих столах. Она находится в центрах обработки данных Google, и они работают с ней с помощью программного обеспечения Google.

Не каждая компания Кремниевой долины приветствует беспорядок на рабочих столах. Intel, например, требует, чтобы сотрудники перед уходом запирали все документы, очищали свои рабочие столы, выходили из своих систем и стирали все белые доски. Это делается для того, чтобы ни один шпион конкурента, выдающий себя за уборщика, не смог скрыться с интеллектуальной собственностью, и это основано на убеждении основателя Энди Гроува в том, что “выживают только параноики”.

В рамках программы "Мистер Чистота", каждое учреждение регулярно подвергается аудиту, а нарушители регистрируются. Вот как это объясняется в руководстве для подрядчиков:

"Мистер Чистота" - это команда из двух человек, иногда состоящая из старшего менеджера и представителя отдела контроля, которые раз в месяц инспектируют наши здания, чтобы убедиться, что все объекты соответствуют стандартам Intel по чистоте и безопасности. Эти проверки проводятся в ваших интересах, чтобы помочь улучшить условия труда и следить за опасностями для безопасности... "

Тактовая система была разработана в авиастроительной компании Junkers в Германии в 1920-х годах. Идея заключалась в том, чтобы разбить процесс сборки на сегменты равной продолжительности, во время каждого из которых самолет оставался в фиксированном положении. В конце сегмента все самолеты одновременно перемещались на следующий. В США это известно как импульсная линия, в отличие от движущейся сборочной линии, с той разницей, что в Taktsystem одна и та же команда сборщиков следовала за самолетом от начала до конца. Смысл перемещения самолётов  от станции к станции был не в разделении труда, а в логистике доставки деталей, приспособлений и инструментов. На фото показана эта система в действии.

Тактовая система попала в Японию в 1942 году, когда два инженера Junkers обучали ей на авиазаводе Mitsubishi в Нагое. Mitsubishi внедрила её при сборке фюзеляжа. Toyota узнала об этом после войны от бывших авиационных инженеров Mitsubishi. Toyota приняла  эту систему, но не метод, при котором одна и та же команда сборщиков следит за каждым агрегатом от начала до конца.

К 1950-м годам Toyota приняла и интегрировала концепцию времени такта в свою производственную систему Toyota. Как писал Тайити Оно в своей книге "Производственная система Toyota":

“Если требуется деталь в количестве 1000 единиц в месяц, мы должны изготавливать по 40 деталей в день в течение 25 дней. Кроме того, мы должны равномерно распределять производство в течение всего рабочего дня. Если рабочий день длится 480 минут, мы должны в среднем готовить по одному изделию каждые 12 минут”.

На сегодняшний день время такта является неотъемлемой частью производственной системы Toyota (TPS) и «бережливого» производства.

Поскольку принципы «бережливого» производства (Lean) развивались в течение длительного периода, они также распространились по всему миру. Исследование "систем работы, основанных на знаниях", в котором основное внимание уделялось как «бережливым», так и социотехническим системам работы, выявило 3 совершенно разные стратегии передачи рабочих систем между США и Японией.

1.В некоторых случаях применялась «поэтапная» стратегия. Например, фирма или учреждение могут внедрять кружки качества, но не весь спектр соответствующих практик в области качества. Результаты предсказуемы: за шквалом новой деятельности следуют осложнения и разочарование, поскольку большинство инноваций взаимозависимы с другими частями рабочих систем.

2.В других случаях использовалась «навязанная» стратегия: внедряется инициатива по изменению на уровне всей системы, что позволяет избежать некоторых проблем, связанных с поэтапной моделью, но создает новые проблемы. Например, когда Mazda впервые открыла свою деятельность в штате Мичиган, она попыталась передать все аспекты того, как она работала дома в Хиросиме, Япония. В первые несколько сложных лет проявились несоответствия, касающиеся отношений с рабочей силой, в цепочке поставок и в других местах. В конечном счете Mazda перешла к «согласованной» модели, которая является наиболее сложной в реализации, но  будет успешной.

3.Nippondenso в   штате Мичиган  и NUMMI в Калифорнии с самого начала приняли «согласованную» стратегию с целью создания новой гибридной системы. Согласованное взаимодействие предполагало, во-первых, обеспечение общего понимания руководящих принципов, таких как устранение потерь и непрерывное совершенствование, а затем предоставление существенной гибкости в том, как эти принципы применяются в данном культурном контексте.

Цех кайдзен - это физическое место, где идеи по улучшению могут быть реализованы быстро и тем человеком, которому эта идея пришла в голову. Многие компании лишают операторов возможности реализовать свои собственные идеи, потому что считают, что их рабочее время лучше потратить на сборочной линии. Они пытаются получить идеи от операторов, основываясь на их непосредственном опыте решения проблем, а затем поручают инженерам разработать индивидуальное решение, которое возвращается оператору. Эта процедура является пустой тратой мотивации и обучения со стороны оператора. Лучший способ - помочь оператору реализовать его собственную идею.

На фото цех кайдзен на заводе грузовых автомобилей Volvo Group в Нью-Ривер-Вэлли, США. На этом заводе с 3000 сотрудниками есть 2 больших цеха кайдзен, куда все операторы могут прийти и попробовать свои предложения по улучшению. Существуют стандартные и многоразовые строительные материалы для изготовления различных приспособлений, столов, подставок или другого оборудования. Руководитель цеха кайдзен готов помочь в создании и проконсультировать.

Цех кайдзен - это жизненно важное пространство для оказания помощи организациям в реализации предложений сотрудников.

Сотрудники вносят предложения во время ежедневных совещаний по вопросам эффективности. Затем инженеры и менеджеры рассматривают возможность либо утверждения, либо возврата этих предложений.

Если предложение возвращается, автор получает обратную связь с объяснением причин и предложением продолжать участвовать. Если идея будет одобрена, её автор может попросить заменить его на 4 часа на обычном рабочем месте, чтобы реализовать идею, используя материалы и помощь из цеха кайдзен. Дело в том, что, если вы не можете реализовать предложения, то нет необходимости их собирать.

Кайдзен (改善) - японский термин, который означает “перемены к лучшему” и часто переводится как “непрерывное совершенствование”. Поскольку в данном контексте “непрерывный” означает “выполняемый постоянно”, “непрерывный” может быть более описательным. Однако часто придерживаются более устоявшегося выражения “непрерывное совершенствование”.

Непрерывное совершенствование чаще всего относится к небольшим изменениям в методах работы, задуманным и реализованным людьми, которые выполняют эту работу. Ожидается, что каждый сотрудник, независимо от ранга, потратит часть рабочего времени на совершенствование, и при переходе на другую должность должен покинуть рабочее место, отдел или подразделение, работающее лучше, чем он или она его приняли. За что бы вы ни отвечали, вы несете ответственность не только за управление этим, но и за то, чтобы сделать это лучше. Следовательно, у сотрудников есть две «работы»:

• Выполнять работу.
• Улучшать способ, которым она выполняется.

Помимо своего значения в рамках TPS (Toyota Production System), даже внутри Японии, кайдзен по-разному интерпретируется разными авторами, такими как Масааки Имаи или Тодзава.

Тодзава определяет кайдзен как “изменения в методах, облегчающие работу, задуманные и реализованные теми, кто это делает”. Для Имаи это “постоянное совершенствование, в котором участвуют все, не тратя много денег”. Для Тодзавы каждое отдельное изменение является кайдзен; для Имаи кайдзен - это процесс, посредством которого эти улучшения осуществляются на постоянной основе. Согласно определению в “Кодзиен” (広辞苑), среднем толковом словаре японского языка, кайдзен (改善) - это "действие по превращению плохого места снова в хорошее". С этой позиции и 5S есть кайдзен.